szkolenie_pa

Czy i po co się szkolić?

Szkolenia to często obowiązkowy, a do tego bardzo modny sposób podnoszenia kwalifikacji zawodowych. Czy rzeczywiście wpływają one na rozwój pracowników, a tym samym zwiększają wydajność firmy? A może to tylko niepotrzebne “widzimisię”, które dodatkowo sporo kosztuje? Dowiedzcie się, jak powinno wyglądać dobre szkolenie i dlaczego warto wyjść z sali z młotkiem, a nie jego wyobrażeniem!

Kadry zarządzające bardzo często wychodzą z założenia, że powinno się szkolić pracowników, gdyż wpływa to na rozwój kompetencji, przynosi zadowolenie z wykonywanej pracy, a tym samym przekłada się na generowane zyski. Idąc tym tokiem myślenia, firmy przeszukują aktualną na rynku ofertę szkoleniową i kupują pracownikom kurs czy warsztaty, nie analizując nawet, czy rzeczywiście wszystkie tego potrzebują. Tak rozumiane podejście do organizowania szkoleń sprawia, że całe to przedsięwzięcie staje się stratą czasu, a tym bardziej pieniędzy.

Szkolenie powinno traktować się jako narzędzie do zrobienia czegoś. Jeżeli chcesz wbić gwoździa, to potrzebujesz do tego młotka. Natomiast jeżeli idziesz do sklepu i kupujesz młotek pomimo tego, że nie posiadasz gwoździ, to takie działanie mija się z celem.

Decyzja o szkoleniu musi wynikać z konkretnej potrzeby. Gdy widzimy braki w pewnych kompetencjach, albo nasi pracownicy nie radzą sobie z danym obszarem, to wtedy oczywiście należy szkolić, ale w konkretnym zakresie i kierunku. Nie można jednak wybrać odpowiedniego szkolenia bez dogłębnego zbadania po co mamy to robić i co chcemy zyskać. Takim prerekwizytem jest przeprowadzenie w firmie poprawnej analizy potrzeb szkoleniowych.

Organizując szkolenie zamknięte, analiza potrzeb szkoleniowych przedsiębiorstwa leży w naszej gestii jako szkoleniowców. Natomiast w przypadku szkoleń otwartych wcześniej przekazujemy zainteresowanym osobom informację na temat tego, czego ich będziemy uczyć, tak aby sami zdiagnozowali, czy tego potrzebują.

Osoby, które przyjdą na szkolenie, nie mogą być przypadkowymi uczestnikami, nie mogą pojawić się ponieważ np. przekonała ich do tego reklama wydarzenia. Obecnie wiele osób wybiera się na szkolenia z social mediów, kierując się modą, a nie tym, czy rzeczywiście w swoich firmach będą prowadzić takie działania. Przed podjęciem decyzji o szkoleniu, kluczowe jest uzyskanie informacji na temat tego, czego tam się nauczę i czy jest to szkolenie, którego naprawdę potrzebuję.

Praktyka i jeszcze raz praktyka. Dobre szkolenie to wcale nie takie, na którym przekazywana jest jakaś wiedza. Z dobrym szkoleniem mamy do czynienia wtedy, gdy ktoś aplikuje tę wiedzę do rzeczywistych potrzeb uczestników, tak, żeby wyszli ze spotkania z konkretnym narzędziem np. ze wspomnianym wcześniej młotkiem, a nie z wyobrażeniem tego, jak on wygląda.

Często używamy często takich sformułowań, że my kogoś czegoś nauczymy, że przekazujemy wiedzę, kompetencje, choć w rzeczywistości my nie możemy nikogo niczego nauczyć. Natomiast to, co możemy zrobić, to stworzyć w danej chwili, w danym miejscu taką sytuację, takie środowisko, w którym ktoś może się czegoś nauczyć. Zaangażować każdego uczestnika w to, żeby on tej wiedzy doświadczył.

Wiedza deklaratywna jest tania, jest mnóstwo książek, artykułów, instrukcji, np. jak zbudować bombę atomową, jak polecieć na księżyc itp. Tylko że między wiedzą deklaratywną a proceduralną jest przepaść.

Najlepiej zobrazować to można na przykładzie jazdy na nartach. Możesz sobie kupić podręcznik jak jeździć na nartach, ale to nie wystarczy do tego, żeby na nich jeździć.

Potrzebujesz mieć sytuację szkoleniową: stok, śnieg, narty i jeszcze jedno – chęć: “chciałbym jeździć na nartach”. Dodatkowo, powinieneś mieć np. kogoś, kto zjedzie z Tobą z niewielkiej górki, da ci poczucie bezpieczeństwa, pokaże pewne metody itd. To jest właśnie realna wartość ze szkolenia, kiedy Ty idziesz na stok i zjeżdżasz na nartach.

Z dobrym szkoleniem mamy do czynienia wtedy, gdy ktoś aplikuje tę wiedzę do rzeczywistych potrzeb uczestników, tak, żeby wyszli ze spotkania z konkretnym narzędziem.

inspiracje_sprzedaz

Nie sprzedawaj, spraw, żeby klient chciał kupić!

Wyobraźmy sobie taką sytuację, klient sparametryzował to, co chce kupić. Wskazał konkretny model samochodu; czarny, z podgrzewanymi siedzeniami, otwieranym dachem itd. Gdy już to wszystko ustalił ze sprzedawcą, przechodząc przez jego kolejne dociekania, jakie jest prawdopodobieństwo, że on nie będzie chciał kupić wybranego produktu? Znikome! W końcu to jego oferta, on ją sam napisał.

Osoba, która przychodzi do naszego sklepu bądź zostawia w formularzu kontakt do siebie, to osoba, która jest jeszcze daleka od dokonania zakupu, ale coś ją do nas zbliżyło, sprawiło, że zainteresowała się akurat naszym produktem. W standardowym modelu taki klient chce otrzymać ofertę, a więc w dużym uproszczeniu wysyła maila z zapytaniem: np. ile kosztuje realizacja filmu z imprezy firmowej, a sprzedawca odpisuje: 2 tys. zł. Jest więc żądanie oferty i oferta.

W podejściu heurystycznym nie do pomyślenia jest sytuacja, w której klient zwraca się do nas z prośbą o przesłanie oferty, a my mu ją od ręki wysyłamy, nie wiedząc nic o miejscu imprezy, jej celu itd. Kluczem jest poznanie drugiego człowieka, spotkanie się z nim, zbadanie jego potrzeb i sporządzenie na tej podstawie wniosków, co oczywiście wymaga większego zaangażowania niż ofertowanie algorytmiczne, przebiegające zgodnie z ustalonym wcześniej schematem.

Wiele osób słysząc słowa: “Nic nie sprzedawaj, tylko rób tak, żeby klient chciał kupić”, uważa je za pusty slogan i nie poddaje głębszej analizie. Tymczasem sprzedawca, który ma za zadanie sprzedać, po prostu idzie do klienta, pokazuje mu produkt, zaczyna go namawiać, negocjuje cenę itd. Natomiast sprzedawca, który będzie miał za zadanie sprawić, aby klient chciał kupić, podejmie zupełnie inne kroki, ponieważ inicjowanie procesu kupowania wyjdzie od klienta. Twoim celem będzie doprowadzenie do momentu, aż on powie: właśnie takiego produktu potrzebuję, chcę go kupić. Porównajmy to do przekonywania 3-letniego dziecka do zjedzenia obiadu. Można uporczywie powtarzać, że ma zjeść obiad, a można też sprawić, żeby chciało zjeść obiad. W pierwszym przypadku efekty będą raczej marne, natomiast w drugim zaczniemy robić zupełnie inne rzeczy np. zachwalać smak buraczków, ich wygląd itd. W rezultacie czego dziecko rzeczywiście będzie miało ochotę zjeść ten obiad i to zrobi bez zbędnego nacisku.

W podejściu heurystycznym badanie potrzeb jest głównym elementem procesu ofertowania. Dostając e-mail z zapytaniem o wycenę np. szkolenia dla handlowców, musimy dowiedzieć się, jaki tak naprawdę problem chce rozwiązać dana firma. W czasie rozmowy z managerem może okazać się, że problem nie tkwi w samych sprzedawcach, ale np. w produkcie, który ma za wysoką cenę i jest niedostosowany do potrzeb klientów lub w sposobie zarządzania. Reasumując, doradzamy managerowi inną usługę, która w tym przypadku sprawdzi się o wiele lepiej, a więc rozwiązujemy jego problem, a nie sprzedajemy szkolenie.

Może zdarzyć się i tak, że po podsumowaniu klient stwierdzi, że cena produktu jest za wysoka, mimo tego, że cały czas informowaliśmy go, ile co kosztuje. Wtedy wspólnie zastanawiamy się, z czego może zrezygnować. Wyjaśniamy, jakie są zalety bądź wady różnych rozwiązań, proponujemy np. kredytowanie pewnych elementów itd. Jednakże rzadko się zdarza, żeby klient stwierdził, że kompletnie nie potrzebuje pewnych elementów, gdyż jest to część oferty, którą on sam napisał. Jeśli klient sam zbuduje swoja własną ofertę, to chcąc nie chcąc będzie rozumiał i czuł jej wartość. Wtedy kwestia ceny staje się drugoplanowa.

Jeśli klient sam zbuduje swoją ofertę to mimowolnie będzie czuł jej wartość.
Wtedy kwestia ceny staje się drugoplanowa.

inspiracje_praconicy

Co najbardziej cenią pracownicy?

Wysokie wynagrodzenie czy dobra atmosfera w firmie? Odpowiedź może wydać się zaskakująca. Aż 97% polskich pracowników wskazało atmosferę w pracy. Według badania Confidence Index przeprowadzonego przez firmę rekrutacyjną Michael Page, zaoferowanie wyższej pensji nie wystarcza już, aby zatrzymać pracownika w firmie albo pozyskać nowe talenty. 

Przyjechaliśmy do jednej z firm, która zgłosiła się do nas z prośbą o pomoc w zdiagnozowaniu problemu. Już na wejściu poczuliśmy dobrą atmosferę – opowiada Konrad Szczypczyk, doradca biznesowy, i dodaje, że pierwsze wrażenie okazało się złudne. Co prawda pracownicy byli uśmiechnięci i życzliwi, jednak po długich i szczerych rozmowach dowiedzieliśmy się, że nie mają poczucia sensu swojej pracy. Naprawdę dobra atmosfera w firmie nie jest fasadą uśmiechów, a wynikiem konsekwentnego jej budowania i zwracania przy tym uwagi na kilka istotnych czynników – tłumaczy Konrad Szczypczyk.

Do najważniejszych elementów, które przyczyniają się do tworzenia dobrej i zarazem twórczej atmosfery należą: jakość przywództwa, poczucie sensu wykonywanej pracy, poziom wzajemnego zaufania, sposób komunikacji z pracownikami oraz poczucie bycia członkiem zespołu. Wszystkie te elementy przenikają się i są równie ważne. Trzeba pamiętać, że atmosfera jest podatna na wahania i może zmieniać się z dnia na dzień, w zależności od codziennych problemów i wyzwań, sukcesów i porażek, jakie są udziałem każdej firmy i organizacji. Dlatego tak ważne jest umiejętne jej monitorowanie. Najnowsze badania (The ADPRI’s Global Study of Engagement – Nine Lies About Work, 2019) potwierdzają, że im wyższy poziom zaangażowania pracownika, tym mniejsze prawdopodobieństwo, że odejdzie on z pracy. To samo badanie dowiodło także, że dla pracowników ważniejsza jest dobra atmosfera w zespole, w którym pracują, niż w całej organizacji. 

Firma jest jak organizm. Dlatego trzeba ją obserwować, bo tylko zdrowy organizm jest w stanie sprawnie funkcjonować w środowisku. Jak zatem sprawdzać, czy atmosfera w organizacji jest pozytywna i sprzyja jej rozwojowi? Jeśli coś niepokojącego zacznie dziać się w firmie, pracownicy powiedzą Ci o tym tylko wtedy, gdy będą mieć do Ciebie zaufanie. To podstawa. Trzeba rozmawiać z pracownikami i pytać ich o zdanie oraz zwracać uwagę na sygnały, które mogą wskazywać, że w firmie coś złego się dzieje. Nie ma to nic wspólnego ze szpiegowaniem czy donoszeniem na kolegów – chodzi o to, aby pracownicy mieli bezpieczną przestrzeń do wyrażania swoich obaw, uczuć, i pomysłów. Jednym z pierwszych objawów pogorszenia atmosfery są plotki w organizacji. Jeśli czujesz, że pracownicy nie są szczerzy z Tobą, to powinno wzbudzić Twoją czujność. Może się też zdarzyć, że w firmie będzie osoba krytycznie wypowiadająca się na temat zarządu i powodująca złe emocje w zespole. Twoją uwagę powinien zwrócić też brak zaangażowania pracowników, duża ich rotacja i tworzenie się grupek, np. w czasie spotkań firmowych, czy też bezkrytyczne zgadzanie się z wszystkim, co proponuje szef. Wszystkie te sygnały mogą wskazywać, że atmosfera w pracy – czyli to, co pracownicy cenią sobie najbardziej – nie jest na optymalnym poziomie. 

Dlatego przedsiębiorcy i managerowie powinni cechować się wysoką inteligencją emocjonalną. Jeśli zauważysz któryś z wyżej opisanych sygnałów lub poczujesz, że w firmie coś się zmienia na gorsze, powinieneś się temu bliżej przyjrzeć i w razie potrzeby zareagować. Jeśli nie wiesz, jak sobie z tym poradzić lub nie potrafisz jednoznacznie zinterpretować docierających do ciebie informacji, wtedy możesz poprosić o pomoc specjalistę. Ktoś z zewnątrz z odpowiednią wiedzą i dystansem do sytuacji, potrafi skuteczniej zbadać nastroje panujące w przedsiębiorstwie. – Często okazuje się, że problem jest zupełnie w innym miejscu, niż się wydawało na początku. Dlatego właśnie organizacje korzystają z zewnętrznych konsultantów. Firma to nie tylko produkty, procesy, procedury. To również charakter, zaufanie, atmosfera w pracy. Wszystko to razem wzięte tworzy coś, co nazywamy „alchemią biznesu” – śmieje się Jacek Mleczko.

jakość przywództwo 95%
poczucie sensu wykonywanej pracy 80%
wzajemne zaufanie 75%
sposób komunikacji 85%